日本电器业迎来“大衰退” 是好是坏不得而知

无论跌至低点的市值，抑或是销售计划下调，日本电器的金字招牌逐步褪色已是不争的事实。地震后遗症，市场不景气更像艰难岁月的导火线，索尼、松下们正在做的是帮助自身从衰退的业务模式中脱离出来。

“衰落”的日本电器

三菱、日立、东芝等等曾经显赫一时的日本品牌开始逐渐淡出竞争舞台，与此同时，索尼、松下、夏普都在寻求业务模式转型，以求重整旗鼓。

日前，索尼、东芝和日立宣布，与日本政府主导的投资基金——日本创新网络公司签署最终协议，成立一个叫日本显示器的新公司，此举标志着三者正式合并旗下中小型液晶面板业务。在此之前，在中小型液晶面板业务上，日企已经饱受韩国、中国台湾企业的挤压。除此之外，索尼、松下已经逐步开始收缩液晶电视业务线。

在奥维咨询公司副总经理金晓锋看来，“整个日系的动向，已经呈现出收缩的迹象。”

“收缩”幕后

在全球液晶电视市场需求放缓的情形下，饱受电视业务亏损的日企痛下决心全面收缩公司战略。

作为电视业务调整的一部分，松下电器迫不得已推出了断臂之举，决定出售在茂原市的液晶面板工厂。在2011财年上半年业绩说明会上，松下电器首次对外明确宣布：针对LCD(液晶显示器)整体事业，将会向非电视用途大幅转换。

2011年11月，有消息称，索尼也将考虑退出与三星的液晶面板合资企业，将其在液晶面板合资企业S-LCD中近半数股份出售给三星，增加外包业务，降低采购成本，以此应对持续下跌的液晶面板价格。针对此消息，索尼(中国)传媒公关部丁国慧接受《中国经营报》记者采访时，并未做正面回应。

据介绍，为了2013财年实现电视业务盈利，索尼公司已计划采取一系列措施以达到这一目标，包括：调整2011财年的销售计划，索尼将2011 财年全年电视销售台数调整为2000万台，在此之前，索尼的计划是在2012财年电视业务获得全球20%的市场份额，或销售4000万台电视产品。“改变追求销售台数增长的业务模式，建立稳固业务平台确保收入增长。”丁国慧说。

在业内人士看来，此番日企收缩事出有因。据金晓锋分析，全球液晶电视销量增速放缓，欧美市场受经济不景气影响没有太大起色，日本本土市场持续下滑；另一方面，在中国市场上遭遇中国与韩国企业的挤压，日企的生存环境发生改变，也是引发其收缩的真实动因。

衰退内因

日企叱咤风云的日子一去不返，一方面与外部环境相关，地震影响的复兴计划加之日元升值带来的压力，面对苹果、谷歌、三星这些迅速崛起的对手，日企的艰难可想而知。

另一方面，真正的衰退实际发生在日企内部。对中国这样的新兴市场缺乏持续地长期战略，被业内认为是日企最终被韩国企业超越的根本原因之一。一直以来，一流的制造能力和技术优势是日企最主要的核心竞争力。从进入中国市场开始，日企对中国的兴趣更多地表现为将中国作为其海外的生产基地，并没有意识到新兴市场的巨大潜力。据业内人士透露，从2000年开始，索尼已经注意到巴西、印度、中国等新兴市场，但是显然没有给予这些市场足够的支持，在最初的几年里，索尼甚至没有提高在这些国家的广告预算。三星则不一样，在技术上没有先发优势的三星，进入中国市场初期就注重消费者的需求，“做中国人喜爱的企业”，一度是三星提出的标志性口号。

固守自身技术，在关键转型期行动迟缓，则是日企衰退的第二步，直到2011年4月，松下电器社长大坪文雄才正式宣布，“取消等离子与液晶人为的区分标准，顺应市场需求展开经营活动”，而它也成为全球彩电企业中最后一个转型做液晶的企业。

而据资深家电专家刘步尘观察，“日企在开发新产品上的进取心也不复当年，投放新产品亦显得较为保守，与之相比，三星等韩国企业则相当积极。”这种保守的心态还反映到企业管理上，刘步尘分析，在日企的管理体系中，海外公司的实权一直以来非常有限，更多的权利仍然集中在日本总部，这种管理机制直接导致了对市场反应迟缓。

因此很难将日企的衰退简单归因到市场的不景气，从当初鼎盛时期的长期战略再到固守核心技术的策略，加之较为保守封闭的内部管理体系，日企的衰退更像是日积月累的顽疾逐步显现出来的过程。

索尼 技术“过度”

作为现任索尼董事长兼CEO，霍华德·斯金格原来以为他可以带领索尼迎来最好的时代。现在看来并非如此。2011年索尼电视业务持续8年亏损，自从斯金格担任CEO以来，索尼市值蒸发近半。目前索尼的市值只有250亿美元，不及三星电子的四分之一。

在斯金格看来，索尼面临最严峻的问题之一是索尼已经不被认为是一家创造型公司。在过去的20年内，索尼所津津乐道的一直是技术创新。何以被后来者三星反超？索尼在转型时期的战略选择与内部问题，显然都不同程度导致了索尼的步步衰退。

因为家底不同，三星和索尼在竞争初期的战略不尽相同。索尼一直以掌握专有技术与设立产品标准为核心优势。尤其强调员工的创造性，把开发新产品作为基本理念。三星曾经是只拥有有限技术和产品开发能力的原始设备(OEM)生产商。

与索尼相比，三星在研发上的投入显然远远不如索尼，但三星果断地从其他国家或公司引入技术，直到最近15年开始自主研发之路。在外界看来，技术派的索尼既因为技术成功，亦为技术所累。在研发投入大量资源，相当一批创新并不能为企业带来直接快速的经济效益。另一方面，企业内部也陷入对研发的过度依赖。

在数字时代到来之时，索尼和三星的竞争模式优劣愈见分晓。为了应对竞争加剧和产品价格的不断下降，索尼更倾向于在新产品和服务方面进行无休止的扩展，正是在这种战略下，索尼业务进行了多元化调整，并进入娱乐行业。

对手三星采取的策略则是快速适应市场和消费者的变化，三星电子前CEO尹钟龙有一个著名的“数字寿司店”理论，在这个理论中，其强调关注所有的 “时令商品”，从寿司到手机，速度才是关键。这样的理念，贯彻到三星的产品上则表现出更快更大胆地革新，这也是三星在进入中国市场后给消费者造成的主要印象。

三星加速的同时，固守内部技术的索尼却在是否要投资平板电视上犹豫不决。当时，出井伸之相信，在平板显示屏方面，索尼将会开发出更好的技术，不用急于投产现在的产品。

事后证明，索尼为转型时期的错误决定，也付出了不小的代价。直到2003年，索尼才和三星合资了液晶面板厂。但显然已经落后于对手。

如今，索尼在不断强化移动互联战略的同时，更关心的是软件与硬件的结合。在内容资源上，索尼拥有巨大优势。索尼希望的是，将内容上的资源优势与技术上硬件革新相结合。2011年，索尼将全球业务分为“消费类产品与服务集团”和“专业设备解决方案集团”。这次重组被认为是索尼在“用苹果的模式挑战苹果”。

尽管索尼已经被多次质疑不再是一家创造型的公司，但是从目前的情形看，转型期的索尼仍然带有强烈的技术烙印。利用电影、音乐方面的内容优势，能否开发出更酷的新产品，将是索尼吸引年轻消费者的关键。